Нестеров А.К. Развитие предприятий в условиях кризиса // Энциклопедия Нестеровых

Экономический кризис – это очень болезненное состояние для экономики и субъектов хозяйственной деятельности. От кризиса и его последствий, прежде всего, страдает население страны и предприятия. Если кризис затронет предприятие, то оно теряет возможность стабильно развиваться и производить продукцию и услуги.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие "кризис предприятия" (или "кризис на предприятии"). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Поэтому кризис обычно разделяют на несколько частей – стадий, которые характеризуют различную степень поражения фирмы, и на которых необходимо принимать различные меры по его преодолению. В общих чертах кризис можно разделить на четыре стадии. Вот их краткая характеристика:

1. Потенциальный кризис:

Если кризис выявлен на этой стадии, то это наиболее благоприятный для предприятия вариант, так как это ещё не реальный кризис, а только предполагаемый в будущем. В этом случае предприятие получает уникальный шанс на предотвращение непосредственного кризиса, за счёт принятия мер по его предотвращению. Для того чтобы определять возможность наступления кризиса заранее, нужно, по крайней мере, постоянно вести жёсткий контроль доходов и расходов и оперативно снижать побочные расходы, переставшие быть необходимыми для продолжения производственного процесса.

2. Скрытый кризис:

На этой стадии внутри фирмы кризисные процессы уже существуют или начнутся в самом ближайшем будущем. При этом они протекают медленно и не могут быть определены стандартным набором управленческих мероприятий по их обнаружению. Для выяснения природы кризиса, возможных мер для его преодоления и составления плана реализации этих мер необходимо применение специальных методик и экспертных оценок. Иными словами, на предприятиях нужно применять специальные методики раннего распознавания кризисных ситуаций.

3. Острый преодолимый кризис:

Эта стадия характеризуется уже реальным ощущением предприятием негативных последствий кризисного процесса и катастрофической нехватки времени для принятия мер по их ликвидации. С течением времени арсенал возможных мероприятий исчерпывается, как и запас самого времени. При этом постоянно повышаются требования к эффективности принимаемых мер. На этой стадии происходит мобилизация всех внутренних резервов предприятия по нарастающей спирали: сначала в ход пускаются наименее задействованные в производстве отрасли (цеха, отделы, ресурсы и т.д.), затем приходит черёд основных сил компании. В конце концов, все имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса исчерпываются. На данной стадии ещё есть возможность справиться с кризисом, т.к. внутренних резервов должно хватать на преодоление кризиса. Но из-за того, что все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию.

4. Острый непреодолимый кризис:

Если острый кризис не удалось преодолеть, то наступает его завершающая часть, которая закончиться ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают возможности предприятия, и преодолеть кризис уже не представляется возможным. Такая ситуация возникает из-за отсутствия или недостаточного количества проведённых мероприятий, отсутствия времени на то, чтобы проведённые мероприятия возымели эффект или резко усилившихся негативных кризисных воздействий.

Примерно таким образом кризис развивается на большинстве предприятий. Но существует достаточно примеров, когда стадий кризиса было больше из-за различных промежуточных стадий. Например, на многих предприятиях после завершения третьей стадии кризиса, возникала временная иллюзия его преодоления, которая могла длиться несколько месяцев, но потом происходило настолько резкое ухудшение дел, что за несколько дней предприятие становилось банкротом.

Повторится ли сценарий кризиса 1998 года?

Россия всегда отличалась от большинства стран практически по всем показателям.

Последние 16 лет стратегическая ориентация развития российской национальной экономической системы состоит в повышении уровня и качества жизни каждого гражданина, каждой семьи. Сегодня можно объективно говорить о выполнении заявленных стратегических целей: рост уровня жизни оценивается примерно 10-кратным уровнем.

Другим направлением за тот же период являлось повышение повышение конкурентоспособности производства как на внутреннем, так и на мировом рынках. Данный вопрос продолжает оставаться приоритетной задачей, так как есть еще куда стремиться.

Если сравнить современную ситуацию с кризисом 1998 года, то необходимо отметить два аспекта, характерных для кризиса 1998 года, которые отсутствуют сегодня.

1. Дефицитный бюджет и рост задолженности государства. Свою роль сыграла и большая зависимость от вложений в высокодоходные государственные долговые обязательства, иными словами спекуляция денежными средствами.

2. Кризис неплатежей. Отсутствие денежных средств на предприятиях привело к появлению больших задолженностей по налогам, а это – к неудаче попыток стабилизации финансового положения предпринимаемых правительством. Но гораздо большее значение имела утечка капитала за границу. Ведь если деньги в больших количествах постоянно уходят из страны, то откуда же им взяться у предприятий. Поэтому государство должно жёстко противодействовать оттоку капитала, привлекать правоохранительные органы, чтобы наша экономика могла стабильно развиваться. Здесь важно решительное укрепление финансового, валютного, налогового и таможенного контроля.

3. Использование бартера при расчётах по обязательствам. Это было вызвано сокращением рынка денежных средств платежа в 1993–1997 гг. из-за отвлечения денег от производства на рынок ГКО–ОФЗ. Естественно, что нехватка ликвидных средств для платежа возмещалась использованием менее ликвидных. При этом существовавшие хозяйственные связи, возникшие ещё в советский период, сделали возможным существование бартера в течение такого долгого промежутка времени и обеспечили устойчивость его применения. Нигде в мире бартер не применялся в таком объёме, как в России. При бартерной сделке стоимость обмениваемых товаров значительно превышает их реальную стоимость. Если стоимость какого-либо товара очень высока, то предприятию выгоднее приобрести его путём обмена, завысив при этом цену своего товара так, чтобы добиться желаемого соотношения цены.

4. Структурный кризис. За весь период реформ 90-х Россия претерпела огромный промышленный спад. В 1993–1994 гг. спад был очень сильным и замедлился только в 1995 г., в 1996–1997 гг. падение уровня производства происходило достаточно медленными темпами, но в 1998 г. из-за финансового кризиса спад резко усилился. Но это происходило неодинаково в разных отраслях. Основным направлением спада было сокращение производства продукции высокой степени переработки. В то же время был явный рост промышленности низкой степени переработки, в основном, добывающей промышленности, ориентированной на экспорт. При этом разница между ценами на мировом рынке и внутренними ценами была очень большой, и на этом было сколочено не одно состояние.

5. Кризис в аграрном секторе. Аграрный сектор, получив независимость, не смог конкурировать на рынке из-за устаревшей техники. Но отказ государства от финансирования сельского хозяйства сыграл ещё большую роль: если бы финансирование продолжалось, хотя бы некоторое время, то колхозы и совхозы, получив право самостоятельно выходить на рынок, могли бы закупить новое оборудование и повысить качество производимой продукции.

Среди причин структурного сдвига экономики можно выделить, на мой взгляд, следующие:

1. Снижение оборонных заказов государства примерно на 70%, при полном отсутствии отлаженных конверсионных программ для различных предприятий ВПК, что вызвало около четверти всего снижения производства. Фактически это можно представить так: государство сказало "производите продукцию для народного потребления, а как вы это сможете сделать, нас не волнует". Производить качественные товары народного потребления на оборудовании для производства оружия нельзя.

2. Сокращение инвестиционной программы дало около 15% всего снижения производства. Капитальные вложения в экономику в 1992–1993гг. снизились на 60%.

3. Из-за распада СССР произошло резкое сокращение поставок продукции в бывшие социалистические страны и бывшие республики Советского Союза. Это произошло отчасти из-за того, что эти страны очень сильно захотели чувствовать себя независимыми от "большого брата".

4. Из-за некоторого падения уровня жизни снизилась платёжеспособность населения, и возникла сложность со сбытом готовой продукции.

5. Экономико-административные причины, возникшие из-за крушения командно-административной системы: разрыв хозяйственных связей, неправильное поведение предприятий и их руководства в новых рыночных условиях, отсутствие нового совершенного законодательства и т.п.

Макроэкономический кризис, разразившийся в России, оказал серьезное влияние на население на хозяйствующие субъекты.

Сравнивая предыдущий кризис с современной ситуацией, очевидно, что к сегодняшнему кризису Россия подошла намного более подготовленной и устойчивой: отсутствует большая задолженность государства, средства у предприятий имеются, а бартер не используется, в плане структуры экономики произошли существенные изменения («В 2014 году доля несырьевого экспорта (вместе с экспортом услуг) составила более половины всего экспорта – 51,5%» .), сельскохозяйственные предприятия продемонстрировали впечатляющий рост, импорт продовольствия не требуется. Соответственно, сегодняшний кризис далеко не сопоставим по масштабам с кризисом 1998 года. Следовательно, повторения сценария 1998 года не представляется объективно обоснованным.

Специфика развития предприятий в условиях кризиса.

Ситуация, которая сложилась в экономике России, – очень сложная и противоречивая. Но это всего лишь закономерный процесс, который характерен для капиталистической экономической системы. Кризисы повторяются регулярно - за ними каждый раз следует оживление экономики и экономический рост. Это закон.

В целом, оценка ретроспективы показывает, что свернув в 1917 году с "проторенной дороги" капиталистического развития, России вновь приходится на неё возвращаться. В метафорическом смысле эта дорога уже порядком заросла и превратилась в небольшую и узкую тропку, которую теперь придётся вновь расчищать. Не факт, что она приведет нас к тому хищному капитализму, который сформировался сегодня в западных странах. Возможна и смена вектора развития, и изменение целевых ориентаций, и переход к другой экономической системе. В общем, как нельзя кстати древняя китайская мудрость: "не дай Бог жить в эпоху перемен".

К середине второго десятилетия XXI века в развитии российской экономики был достигнут определённый успех. Самым важным считается то, что модернизация национальной экономической системы проходит достаточно быстро. Российская экономическая система приобрела два фундаментальных признака, которые выгодно ее отличают.

Во-первых, сформировалась в достаточной мере рыночная инфраструктура, государственные структуры эффективно занимаются ее регулированием, а экономические субъекты более эффективно используют возможности для производства востребованных товаров, работ и услуг. Во-вторых, были сформированы рычаги государственного макроэкономического регулирования, которые дают возможность государству регулировать деятельность отдельных экономических субъектов и отраслей.

Так же очень важно и то, что сейчас в нашей стране возникли все основные рыночные экономические институты. Нельзя назвать такого института, который не существовал бы в России. Хотя говорить об окончательном их развитии ещё рановато.

В.В. Путин, придя к власти, сразу начал решительную деятельность: он укрепил государственную власть, надавил на губернаторов и олигархов, провел модернизацию жизненно важных отраслей экономики. Всё это не может не возыметь положительного эффекта. У России появилась реальная возможность преодолеть любой кризис, внешние проблемы и начать динамичное развитие.

Рыночный механизм является наиболее эффективным методом координации деятельности предприятий. Он помогает "разобраться" в сложных хозяйственных связях, получить достоверную информацию о большом многообразии потребностей, товаров и услуг. Без согласования спроса и предложения деятельность предприятия существенно усложняется. Рынок заставляет постоянно держать ответ за принятые решения, за их необходимость и качество. Если рыночные цены складываются под воздействием спроса и предложения, то производители получают наиболее полную информацию о том, что производить и в каком количестве. Рынок вводит элементы конкурса в распределении ресурсов и в вопросах инвестиционной политике как внутри одного предприятия, так и внутри всей страны.

Но рынок имеет и негативные стороны. Так как он является непрогнозируемой системой, то он не может обеспечить решение долгосрочных социальных и других задач, порождает алчность в предпринимателях, стремление к постоянному обогащению, нередко в ущерб потребителям. Предприниматели часто начинают с целью увеличения прибыли манипулировать ценами, а не улучшают качество товаров или снижают издержки. Подделка товаров, их качества, искусственный дефицит и т.п. – это тоже характерные черты рынка. И неграмотный потребитель может не отличить подделку от настоящего товара. К тому же неправильная координация рыночных отношений может привести к перепроизводству, частым банкротствам, возникающим по ряду причин таких, как непредвиденные изменения потребительского спроса, резкое изменение платёжеспособности контрагентов и т.п. По сути, рынок порождает неуправляемые процессы внутри экономики, усиливая негативные последствия больших и малых кризисов.

После кризиса августа 1998 года Россия достаточно быстро преодолела его последствия. В 1999 году уже начался экономический рост, продолжившийся и в последующие годы. К 2015 году значительно выросла конкурентоспособность российских предприятий, улучшилось их финансовое состояние, значительно возрос спрос на продукцию отечественного производства, что обусловливает дальнейший рост импортозамещения.

Сложившаяся в России ситуация имеет важные последствия для экономической политики.

Во-первых, экономика нашей страны адекватно реагирует на макроэкономическое регулирование, поэтому его можно использовать для регулирования многих экономических проблем. При рыночной экономике макроэкономическая несбалансированность недопустима, а кризис в очередной раз доказал, что мы являемся частью мировой экономической системы, т.е. несоответствия на макроуровне могут обернуться новым тяжёлым кризисом.

Во-вторых, главная задача государства – освободить экономику от сковывающих её административных пут. Сегодня значительно упрощены процедуры, связанные с открытием нового предприятия или регистрации индивидуального предпринимателя.

В-третьих, государство должно развивать социально-экономические институты, используя рычаги регулирования.

В-четвёртых, возникает требование поддержания баланса между поддержкой отечественных производителей и привлечением капитала вообще, в том числе и иностранного. Иными словами, необходимо создание максимально благоприятной среды отечественного и иностранного бизнеса. В современном мире капитал стал очень мобильным, и странам приходится "соревноваться" за него.

В мировой экономике сложилась сейчас ситуация, когда все копируют у всех, начиная с иностранцев, заканчивая своими конкурентами. Но это создаёт не ассортимент товаров, а огромную безликую массу. Поэтому для того чтобы отечественный потребитель стал больше покупать продукцию отечественного производства, предприятиям нужно создавать собственные проектные и дизайнерские идеи.

Но, несмотря на хорошую динамику, на многих предприятиях возникают кризисы, которые сильно вредят им и зачатую приводят их банкротству. Кризис предприятия или кризис на предприятии – очень распространённое явление в рыночной экономике. С одной стороны они отсеивают из реального сектора неэффективные предприятия, но с другой – они оставляют множество людей без рабочих мест.

Управление предприятием в условиях кризиса.

Существует несколько точек зрения на то, как управлять предприятием в условиях кризиса. Некоторые считают, что принимать антикризисные меры следует только тогда, когда угроза банкротства становится уже реальной, т.е. на последних стадиях кризиса. При этом они исключают диагностику его на ранних стадиях, и всё внимание уделяют "лечению" кризиса. В принципе, такой подход имеет право на существование. Ведь на очень небольших предприятиях его очень легко претворить в жизнь. Здесь важно только не упустить момент, пригодный для проведения мер по спасению предприятия. В качестве простого примера таких мер может служить временное сворачивание всех дел предприятия, если речь идёт о каких-то внешних причинах возникновения кризиса, не зависящих от руководства.

Но в большинстве случаев такой подход считается неприемлемым. Так, например, в своей книге профессор Уткин Е.А. писал: "Подобный подход – это всё равно, что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" .

Но введение на предприятии постоянного антикризисного управление – во многом результат плохого "эффективного управления". Но существует ряд причин, которые напрямую не зависят от руководства. Вот именно на них следует обращать большое внимание и предотвращать развитие кризиса на самых ранних стадиях, если он всё-таки коснулся предприятия. Если "кризис" перевести с греческого как "болезнь", то самым действенным методом по охране "здоровья" предприятия будет применение на нём специальных методик по прогнозированию кризиса задолго до его непосредственной угрозы.

Основные принципы управления предприятием в условиях кризиса заключаются в следующем.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Исходя из того, что кризис на предприятии – это угроза самому его существованию, то ранняя диагностика становиться приоритетной задачей. Чем быстрее кризис или возможность его возникновения будет обнаружена, тем быстрее можно будет принимать меры по его предотвращению.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое такое явление постоянно разрастается как раковая опухоль с момента своего возникновения, затрагивая всё большую часть предприятия, поэтому на ранних стадиях его развития фирма будет располагать большими возможностями по его уничтожению.

Адекватность реагирования на степень угрозы финансовому равновесию. Практически всегда при нейтрализации кризисных процессов предприятие вкладывает в это свои финансовые средства. При этом количество вложенных средств или затрат должно соответствовать уровню угрозы. В противном случае нейтрализовать процесс не удастся, если были приняты недостаточные меры, или предприятие понесёт чрезмерные убытки, если было вложено больше средств, чем нужно.

Полная реализация внутренних возможностей предприятия для выхода из кризиса. Иными словами, в борьбе с кризисом нужно полагаться только на собственные силы, других союзников нет.

Факторы, влияющие на кризис предприятия.

Кризис на предприятии происходит из-за несоответствия его параметров различным факторам окружающей среды. Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, т.е. не зависящие от деятельности предприятия, и внутренние, имеющие прямую зависимость от его деятельности.

Внешние факторы можно разделить на следующие категории:

1. социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня доходов населения;

Рост безработицы.

2. прочие внешние факторы

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия;

Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3. рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут послужить причиной кризиса на предприятии, но основное влияние часто оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует отнести к причине неэффективной деятельности предприятий в условиях рынка. Это обусловлено тем, что у многих предприятий отсутствует стратегия развития и оно ориентировано на краткосрочные цели, а также низкой квалификацией менеджеров. Свою роль играет и низкая ответственность руководителей перед собственниками за принятые решения и за их результаты. Управляющий предприятия должен быть образован в финансовой области, иметь организационные способности и подчиняться действию правовых норм, которые возлагают на него ответственность за деятельность предприятия.

Основные направления работы предприятия в условиях кризиса.

В условиях кризиса политика предприятия должна включать в себя следующие основные направления: финансовый анализ, анализ производства, подбор кадров. После всесторонне проведённого анализа составляется план дальнейшего развития предприятия, в котором раскрываются пути решения всех выявленных проблем.

Финансовое состояние характеризуется несколькими показателями, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятием. Так как любые операции с материальными ценностями и трудовыми ресурсами всегда сопровождаются расходованием денежных средств, то анализ финансового состояния предприятия выявляет все стороны его деятельности и является самой важной характеристикой его деятельности, определяя также его конкурентоспособность.

Финансовый анализ включает в себя следующее:

Структура активов и пассивов;

Анализ имущественного положения;

Экспресс-анализ финансового состояния;

Ликвидность активов;

Финансовая устойчивость;

Анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

Рентабельность капитала и продаж;

Эффект финансового рычага;

Эффект производственного рычага.

При анализе по этим разделам сравниваются экономические и финансовые показатели за несколько кварталов или лет, т.е. исследуется их изменение с течением времени, вычисляются темпы роста показателей за последний период.

Помимо финансового анализа исследуется и весь производственный цикл. При этом, анализируя производство продукции, нужно ещё исследовать и состояние оборудования, его производителя технологию, износ, качество обслуживания, потенциальные возможности усовершенствования. Затем необходимо анализировать вопросы, связанные только с использованием оборудования. Это и виды сырья, используемого на предприятии, и состояние складов, недвижимости, учёта и отчётности, организации управления и т.д.

Одним из важнейших вопросов сегодня является кадровый. Часто бывает так, что почти весь кадровый состав не обладает нужной квалификацией, необходимой на современном этапе. Сюда также можно отнести работу по изучению контрагентов, цен на сырьё и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Также важным вопросом является исследование вопросов по снабжению предприятия энергией.

После того как будет проведён такой детальный анализ деятельности предприятия, необходимо составление плана или программы по выводу предприятия из кризиса. Но чтобы облегчить себе работу над этим анализом во время кризиса, подобный анализ деятельности предприятия необходимо проводит ежеквартально. Иными словами, постоянно вести полный анализ всей деятельности всего предприятия. Тогда в случае кризиса на руках у директора будет находиться детальное изложение всех внутренних дел фирмы. К тому же в условиях недостатка времени при кризисе не нужно будет его тратить зря.

В план обязательно должны быть включены факторы, действие которых привело к кризису, именно их необходимо будет нейтрализовать в первую очередь. Также в него включается комплекс мероприятий по дальнейшему выводу предприятия из кризиса. Именно здесь и начинается отличие управления в обычном режиме от управления в условиях кризиса. Если в нормальных условиях в долгосрочных целях лежит развитие предприятия, а в краткосрочных максимизация прибыли, то в кризисных условиях долгосрочной целью становиться восстановление финансовой стабилизации, а краткосрочной экономия денежных средств или их максимизация. Всё мероприятия по управлению фирмой в условиях кризиса должны быть нацелены "на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учёта, особенно за денежными потоками".

Денежные потоки – это собственно деньги и эквивалентные им средства, так как сейчас около двух третей всех операций осуществляется взаимозачётными операциями и бартером. В принципе, наличие денежных средств или их отсутствие является главным показателем состояния предприятия. Эквивалентные деньгам средства – это величина покрытия потребностей предприятия в денежных средствах за определённый период какими-либо неденежными видами других ресурсов предприятия.

Первым шагом к стабилизации финансового положения в условиях кризиса является восстановление платёжеспособности, затем финансовой устойчивости. И установление финансового равновесия на длительный период. При этом устранение неплатёжеспособности достигается жёсткими мерами, которые никогда не применяются в нормальных условиях. В первую очередь, это продажа активов предприятия. Сначала наименее важных, а затем напрямую относящихся к производственному циклу. Это служит для удовлетворения текущей финансовой потребности, т.е. суммы требуемых на определённый момент долгов и процентов по ним. Она покрывается денежными средствами и приемлемыми для кредиторов взаимозачётными и бартерными операциями.

Хотя неплатёжеспособность предприятия может быть устранена в течение небольшого отрезка времени, но причины, приведшие к ней, могут остаться. Поэтому необходимо восстанавливать финансовую устойчивость предприятия. Первым шагом на этом пути становится ликвидация нерентабельных производств, за исключением тех случаев, когда это приведёт к остановке всего предприятия. Правда, иногда бывает невозможно ликвидировать какое-либо производство, так как для этого нет средств, а продажа его достаточно длительная процедура. На крупном предприятии возможно также выведение отдельных производств из его состава, путём создания дочерних организаций. При этом финансирование вновь созданных предприятий прекращается, что стимулирует предпринимательскую активность последних и способствует повышению рентабельности производства и конкурентоспособности.

Также действенным методом может стать уменьшение текущей финансовой потребности. Этого можно добиться путём реструктуризации долгов предприятия. Также для этого можно использовать продажу долгов предприятию. Так как долгосрочные долговые обязательства предприятия, находящегося в условиях кризиса, теряют для него свою ценность при перспективе банкротства, то их можно продать с определённым дисконтом, чтобы получить по ним хоть что-то.

Ещё одним шагом по восстановлению финансовой устойчивости является сокращение кадрового состава. Но это необходимо проводить осторожно, так как чрезмерное сокращение персонала может привести к тому, что у оставшихся работников резко возрастёт объём обязанностей и это вызовет среди них недовольство и снижение мотивации труда, ведь зарплата их будет оставаться той же. Снижение каких-либо льгот также приведёт к падению в заинтересованности в качественном исполнении своих обязанностей. В то же время снижение заработной платы, но с условием её регулярной выплаты может заметно снизить подобные риски.

В нормальных условиях или в случае, если выявлена возможность возникновения кризиса в будущем, нужно повышать заинтересованность персонала в качественном исполнении своих обязанностей. В статье Д. Денисовой "Продавец счастья" приводится своеобразная трёх ступенчатая пирамида повышения заинтересованности сотрудников в качественном труде. "Мотивировать сотрудников – значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании" . Первая ступень пирамиды – это непосредственно деньги. Большая зарплата не всегда является достаточным стимулом. Любой работник к ней быстро привыкает и перестаёт воспринимать её как достаточное вознаграждение за свою работу. Здесь полезной оказывается система премиальных вознаграждений. Но регулярно платить премии нельзя, тогда они начинают восприниматься как часть зарплаты. Премии лучше всего использовать как альтернативу штрафам, т.е. вознаграждается хороший труд, а не наказывается плохой. Например, премия за постоянный приход вовремя на работу, за определённое время работы без ошибок и т.п. Вторая ступень пирамиды – это нематериальные поощрения сотрудников за хорошую работу. В качестве примера автор статьи приводит компанию "Mirantis", в которой ввели систему под названием "Кафетерий". После окончания определённого срока, согласно специальному табелю, каждому сотруднику присваивается некоторое количество баллов, на которые он может выбрать что-то из списка предложенных льгот: оплата мобильного телефона, занятие в спортзале, страховки и т.п. Эта программа может модифицироваться для исключения определённых недостатков, возникающих на отдельном предприятии, но общая суть останется прежней. Третья ступень пирамиды: не зависящее от денег повышение заинтересованности сотрудника в качественном труде. Это может быть реализацией каких-либо его качеств, напрямую не влияющих на исполнение его обязанностей, создание благоприятной атмосферы труда на предприятии, повышение квалификации сотрудников за счёт компании также существенно улучшит качество труда.

Основная задача управления предприятием в условиях кризиса – это его реабилитация. Поэтому обеспечение финансового равновесия в длительном периоде является очень важной задачей. Здесь основным является выполнение следующих задач: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В первую очередь необходимо уделить внимание маркетинговой программе. Иными словами, уже в условиях кризиса выяснить, как сделать продукцию более привлекательной для потребителя. Превратив производимую продукцию в более продаваемый товар, предприятие обеспечит себе более высокий доход. Как следствие этого увеличится поток денежных средств. Последним в этой цепи естественно станет увеличение скорости товарооборота. Если есть спрос, то должно быть и предложение.

Если же все мероприятия по выводу предприятия из кризиса потерпели крах, то наступает логическое завершение кризиса предприятия да самого его существования: предприятие ликвидируют.

Определение банкротства закреплено в ст. 2. Федерального закона №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей". В статье 65 Гражданского кодекса РФ сказано, что признание юридического лица судом банкротом влечёт его ликвидацию.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис - это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. "Продавец счастья" // "Эксперт", №34, 2003. с. 39.

Введение.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организации, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организации, поскольку банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства. В этой связи вопросы управления организацией в условиях кризиса являются актуальными на современном этапе.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности и деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Очень важным в решении проблем управления являются следующие вопросы:

В какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

Насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на объективных закономерностях построения производственного процесса организации. Эти закономерности проявляются во взаимодействии с внешней средой предприятия, а также в системных свойствах организации, являющейся производственно-хозяйственной и социальной системой.

Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики.

Большую роль играет изучение внешней среды предприятия: экономических, рыночных, технико-технологических, организационных, конкурентных, социальных, политических и международных факторов и выявление угроз со стороны этих факторов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ внешней среды позволяет выявить не только угрозы, но и возможности, реализуя которые предприятие сможет повысить свой конкурентный статус.

К факторам внутренней среды организации относятся: операционные (производственные и управленческие); финансовые (результат нерациональной финансовой политики); инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации и прочие.

Следует учитывать, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия в условиях современного производства и социального развития работников всех категорий чрезвычайно подвижны.

Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятия на 25-30% связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 70-75% с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности). В России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Актуальность данной работы определяется необходимостью научно обоснованного решения проблем формирования и развития организационного механизма антикризисного управления предприятием.

Целью данной работы является разработка и практическое применение рекомендаций по формированию и совершенствованию организационного механизма антикризисного управления организации ООО ТПК «Золотое подворье».

В соответствии с этой целью был поставлен и решен ряд задач:

дано понятие антикризисного управления предприятием и проведена сравнительная характеристика отличия антикризисного управления от управления в обычных условиях;

раскрыты принципы процесса антикризисного управления;

определены и теоретически исследованы основные группы факторов, оказывающих воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия;

определена роль государства в регулировании антикризисного управления;

раскрыты методы диагностики финансового состояния предприятия;

раскрыты принципы системы механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации и исследованы модели восстановления платежеспособности предприятия;

определена роль реструктуризации как организационного механизма антикризисного управления предприятием;

раскрыты основные подходы построения и применения плана финансового оздоровления предприятия;

проанализированы основные показатели платежеспособности предприятия.

Объектом исследования выступает управление предприятием, направленное на обеспечение финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности, а также модели реструктуризации, опыт функционирования предприятий в России на примере ООО ТПК «Золотое подворье».

Предметом исследования является система методов и модели антикризисного управления предприятия ООО ТПК «Золотое подворье».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Обзор инструментов антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, инструменты антикризисного управления, а также анализируются модели по восстановлению платежеспособности и методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе представлена практика антикризисного управления на предприятии ООО ТПК «Золотое подворье».

Глава 1. Обзор инструментов антикризисного управления организациями.

Роль антикризисного управления и реструктуризации в современных условиях.

В последнее время довольно часто стали отождествляться такие понятия, как антикризисное управление и банкротство. А между тем они достаточно различны. Например, антикризисное управление, помимо банкротства, включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др. Банкротство же (как одна из форм антикризисного управления) является мощным правовым инструментом, потому что решает проблемы и регулирует отношения, возникающие между объектами бизнеса: акционерами, владельцами предприятий, должниками, кредиторами, государством 1 .

В борьбе с угрозой банкротства и выхода из кризисного состояния, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием, следовательно, антикризисная программа предприятия или план антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Цели антикризисной программы:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Удержание клиентов благодаря повышению качества продукции и снижению цен на основе повышения эффективности производства;

Привлечение новых клиентов благодаря созданию новых продуктов для конечного потребителя;

Реструктуризация предприятия с целью повышения его эффективности для противодействия влиянию кризиса.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать

внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Управление предприятием в условиях кризиса

1. Стратегия управления

2. Кадровая политика

3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей

4. Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации

Список использованных источников

1. Стратегия управления

Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.

В обоих случаях наиболее походящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.

Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.

Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия.

Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 2).

Таблица 2

Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.

Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.

В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.

В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.

С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.

Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 3.

Таблица 3

Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия

Характеристика системы ценностей		Характеристика нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума власти

Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрократический, партиципативный. Их характеристики показаны в табл. 4.

Таблица 4

Основные типы организационных культур и их характеристика

Характеристика организационной системы	Типы организационных культур
	Органический	Предпринимательский	Бюрократический	Партиципативный
Организация направляется	согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах на направлениях общего движения	наличие авторитета и признания	власти и положения	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью	не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность	реализуется с почти автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей	оцениваются по степени их согласованности с целыми пред-приятиями	считаются более важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам предприятия	согласуются с интересами предприятия путем договоренности
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности предприятия и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Общения	ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальные и подчиняются правилам	открыты и насыщены
Как правило, информация и данные	расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу	используются для индивидуальных достижений	контролируются и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая на предприятии организационная культура является соединением всех типов культур. Руководитель должен рассматривать культуру как мощный инструмент для мобилизации коллектива и сотрудников на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами коллектива.

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации.

1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация официальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные организации, население в целом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: «Все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении?

7. Паника, Когда «рушатся стены" и «крыша протекает» во многих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит. (См.: Seitel Fraser P. Communication in Crisis // United States Banker. -1990. - December. - P. 49).

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманившие, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке. (См.: Cutlip S. and others. Effective Public Relations - P. 367).

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности при-

влечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом заводе компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-

битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости - и широ-

кой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы.

Владимир Савчук Глава из книги «Стратегия + финансы: базовые знания для руководителя»
Издательство «БИНОМ, Лаборатория знаний»

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1. Система антикризисных мер

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:

• удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
• консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.

Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.

Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск-менеджмент станет более эффективным средством управления.

4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость . Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It"s not Luck!), где демонстрируется применение технологии ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1) что изменять, 2) на что изменять, 3) как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений (НЖЯ) в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев). В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем: 1) что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность), 2) что должно быть и 3) как этого достичь. Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1 . Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

- «Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

- «Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением, приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Есть еще один фокус предпочтения. Совокупность всех маркетинговых мероприятий разделяется на два направления: назовем их короткой и длинной волной ценности (результативности) маркетинговых программ. Маркетинговая деятельность «короткой волны» предполагает быструю реакцию рынка на понесенные маркетинговые затраты. «Длинная волна» должна обеспечить продолжительный эффект, направленный, прежде всего, на укрепление силы бренда. С точки зрения финансового менеджмента и управленческого учета деньги, потраченные для «короткой волны», прямо включаются в затраты периода, в котором они понесены. И результатом должен стать рост операционной прибыли, т.е. EBITDA. В случае «длинной волны» понесенные затраты должны по допущению окупиться за более продолжительный период, возможно год или два. С позиций финансового менеджмента денежный поток существенно уменьшится, а вот операционная прибыль может увеличиться. Это произойдет вследствие того, что не все потраченные на маркетинг деньги будут включены в затраты периода, а только некоторая часть. Рост продаж может компенсировать эту часть дополнительных затрат периода так, что прибыль может увеличиться.

В условиях кризиса предпочтение маркетинговой деятельности должно быть сосредоточено на «короткой волне». И не только потому, что нет достаточных для этого средств. В условиях кризиса ситуация меняется очень часто, и многие проявления кризиса предсказать невозможно. В большей степени это относится к долгосрочным прогнозам. Ясно, что инвестировать в долгосрочные маркетинговые программы представляется сомнительным — деньги могут быть потрачены напрасно…

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще бо льшему падению продаж, что приведет в итоге к еще бо льшим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять-таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

• скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
• скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
• объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
• предоставление рискованных товарных кредитов;
• управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
• увеличение продаж с помощью ТСМ;
• создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

• разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
• оптимизация объема закупки партии товаров;
• внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
• непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
• избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;
• контроль издержек, связанных с товарными запасами;
• оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
• оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
• разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
• подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
• отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. ТСМ — есть процесс постоянный. Но самое постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

• оперативное бюджетирование дневных платежей;
• ежедневные отчеты по денежным средствам;
• рациональное погашение счетов к оплате;
• выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
• возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
• использование системы электронных переводов;
• использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это — бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам деньги за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

• установление критериев, по которым выбирается банк;
• постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности;
• уменьшение расходов на банковское обслуживание;
• проведение периодической сверки банковских счетов;
• получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием ТСМ. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении продаж.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:

Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

В качестве одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров преимущественно в зависимости от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний. Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В стандартные времена это считалось проявлением силы компании. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Вот и можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. Одновременно маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью , в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности . Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощения других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2 — 4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами. Принципиально возможны три исхода: 1) прекратить, 2) приостановить, 3) продолжать. В каждом исходе следует просчитать все возможные последствия. Первое решение наиболее болезненно для бизнес и для собственника. По существу, потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, т.е. убытки возрастут. Из двух зол, обычно, выбирают меньшее. Второй исход по существу откладывает момент принятия решения, собственник временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в недалеком (или далеком) будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность. Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что, компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в изменившихся условиях.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования. На начальных этапах кризиса банковская система принимает решение ограничить или полностью исключить кредитование. Банки, как известно, имеют два источника дохода: 1) за счет активных кредитных операций и 2) торгово-комиссионный доход, который получается вследствие межбанковских продаж/покупок финансовых ресурсов и многочисленных комиссий за услуги, которые они предоставляют свои клиентам. Итак, банки решают: никаких новых кредитов и продолжения старых кредитов, сосредоточимся на торгово-комиссионном доходе, с помощью которого мы покроем свои уменьшившиеся операционные расходы (банки тоже снижают свои постоянные затраты). Другими словами банки полностью отказываются от прибыли, пытаясь сохранить свою ликвидность.

Такая ситуация долго продолжаться не может — отказ от прибыли означает по существу отказ от бизнеса. После частичного восстановления финансовой системы банки возобновят кредитование. В задаче спрашивается, какие предприятия смогут стать их клиентами на кредитование в первую очередь? Сейчас многие задумываются о тех отраслях, которые в меньшей степени пострадают во время кризиса. Выясняется, что таких отраслей, по сути, и нет. Банки станут более избирательными в поиске клиентов на кредитование. В качестве критериев отбора банки будут учитывать не солидность клиента (кризис показал, что солидные клиенты разоряются в первую очередь) и не залоговое обеспечение (продать имущество разорившего заемщика будет невозможно), а способность компании противостоять кризису. Применительно к содержанию данного параграфа возможность предприятия получить кредит будет определяться его способностью реализовать программу, представленную на рис. 1. Кредитная экспертиза банков станет более заточена на анализ реальной экономики предприятий-заемщиков, а не формальные финансовые показатели. Другими словами, перспективы финансовой деятельности компаний в условиях кризиса будут определяться их возможностью противостоять разрушительным последствиям кризиса.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

Отсутствии управленческого учета,

Слабом финансовом планировании,

Низкой квалификации финансовых менеджеров,

Неоптимальной структуре финансового управления,

Потере контроля над издержками.

К внешним причинам дефицита денег стоит отнести:

• кризис неплатежей,
• конкуренцию со стороны других товаропроизводителей,
• рост цен на энергоносители,
• потери от экспорта из-за заниженного обменного курса,
• потери от импорта вследствие завышенного обменного курса,
• давление налогового законодательства,
• высокая стоимость заемных средств,
• давление инфляции.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4, выглядит весьма просто.

Рис.4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:

Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

Рационализация ассортимента продукции,

Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

Использование частичной предоплаты,

Разработка системы скидок для покупателей,

Привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

Сокращение затрат,

Отсрочка платежей по обязательствам,

Использование скидок поставщиков,

Пересмотр программы инвестиций,

Налоговое планирование,

Вексельные расчеты и взаимозачеты.

3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:

Дополнительная эмиссия акций и облигаций,

Реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

Поиск стратегического инвестора,

Поиск портфельного инвестора.

4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис.5.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают. На рис. 6 сделана попытка классификации мотивационных состояний.

Рис. 6. Классификация мотивационных состояний

Можно порекомендовать каждому руководителю проанализировать состояние его ключевых игроков и сделать соответствующие выводы. Прежде всего, следует исключить ненужные задачи, и, таким образом, спящие и свободные художники должны покинуть команду. «Каторга» и «Драйв» — это категории, принципиально необходимые компании. Можно предложить свободному художнику перейти в категорию «Драйва», а спящему — в категорию «каторги». И здесь может помочь предложенная выше мотивационная система. Но, как говорит русская поговорка, «сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Свободный художник всегда склонен найти интересную и в равной мере ненужную для компании задачу. Система KPI, разработанная для такого работника, должна не позволить ему вернуться в свою любимую категорию.

Оставшаяся команда должна сформировать общие мотивационные принципы. Для этого может быть рекомендована следующая процедура.

Шаг 1. Определите основные цели компании в целом, например власть и влияние, рост за счет поглощения, высокие доходы.

Шаг 2. Сформулируйте мотивы компании в целом и огласите их публично (это поможет вам привлечь соответствующих членов команды), например доминирование на рынке, амбициозные финансовые цели, совершенство ключевых процессов.

Шаг 3. Разработайте адекватную систему стимулов команды для реализации мотивов. Система материальных стимулов должна быть построена на KPI. Но не ограничивайтесь только материальными стимулами. В число нематериальных стимулов можно включить: карьерный рост, личностный рост, статус (формальный и реальный), участие в важных делах, властные полномочия (вне зависимости от статуса).

В заключение отметим, что команда и еще раз команда — это залог успеха преодоления любого кризиса, как бы разрушителен он ни был для экономики страны в целом.

1. Считайте деньги, а не прибыль:

В условиях замедляющейся экономики, оценка и управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

2. Попытайтесь увеличить производительности компании:

Проанализируйте возможность ускорения технологических процессов.

Сократите до минимума все операции, которые не приносят ценности процессу.

Найдите критичные «бутылочные горлышки» ваших технологических процессов и попытайтесь их устранить.

3. Будьте безжалостны в контроле за расходами:

Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей отчитываться за любые траты.

Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.

4. Оценивайте клиентов и поставщиков:

Изучайте любую финансовую информацию о клиентах. Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капитал:

Инвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый неподходящий момент.

Если инвестиции не являются для компании критичными с точки зрения миссии бизнеса, отложите их.

6. Подружитесь с банками

Относитесь к своему банку как к стратегическому партнеру.

Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы выдать вам кредит.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансирования

В текущей ситуации нужно четко понимать план действий на случай проблем у вас или у вашего банка.

Необходимо искать источники, выходящие за пределы банковского финансирования:

• заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа,
• использование толинга (не исключается возврат ко времени давальческих схем),
• факторинговые схемы.

8. Следите за компаниями, которые имеют проблемы и могут составить ваш стратегический интерес:

Многие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут искать стратегического инвестора.

Но не делайте приобретений только потому, что вам это по силам.

Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояние

Может быть, вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес еще нескольких владельцев, но их привлечение позволит бизнесу выжить.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.

10. Продумайте наихудшие сценарии

Без паники. Вы не одиноки — кризис затронул все отрасли и почти все компании.

Что нужно сделать — это тщательно продумать варианты развития ситуации.

• Есть ли смысл в продаже части бизнеса?
• Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без денег.

В заключение стоит сделать еще одну рекомендацию, которая носит организационный характер. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий. План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Однако эта самая радикальная мера должна быть рекомендована в самом крайнем случае. Первая задача, которую должен поставить руководитель рабочей группы, состоит в том, чтобы найти способы использования кризиса для повышения эффективности.